{"id":3039,"date":"2026-07-24T16:00:34","date_gmt":"2026-07-24T20:00:34","guid":{"rendered":"https:\/\/didi.com.bo\/blog\/?p=3039"},"modified":"2026-07-24T17:29:11","modified_gmt":"2026-07-24T21:29:11","slug":"que-es-el-benchmarking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/didi.com.bo\/blog\/que-es-el-benchmarking\/","title":{"rendered":"Qu\u00e9 es el benchmarking, tipos, casos reales y herramientas"},"content":{"rendered":"
\n

Respuesta r\u00e1pida<\/h3>\n

\u00bfQu\u00e9 es el benchmarking?<\/strong> Es un m\u00e9todo para medir c\u00f3mo trabaja tu negocio, compararlo con quienes hacen mejor ese mismo trabajo y adaptar lo que aprendes. Se aplica en 4 fases: planear, recolectar datos, analizar la diferencia y adaptar. Los 3 tipos m\u00e1s usados son el interno (entre \u00e1reas o sucursales de tu propia empresa), el competitivo (contra rivales directos) y el funcional (contra empresas de otro sector que dominan un proceso que t\u00fa necesitas).<\/p><\/blockquote>\n

<\/h2>\n

En este articulo, veremos que es el benchmarking, c\u00f3mo mide tu negocio contra quienes hacen mejor un trabajo y adaptarlo a lo que aprendes. Esta gu\u00eda explica el m\u00e9todo en 4 fases, los tipos que existen, 4 casos de marcas y las herramientas gratuitas y de pago que puedes usar hoy.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es el benchmarking?<\/h2>\n

El benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y pr\u00e1cticas contra los competidores m\u00e1s fuertes o contra las empresas reconocidas como l\u00edderes.<\/p>\n

La palabra no tiene una traducci\u00f3n exacta al espa\u00f1ol. Un \u00abbenchmark\u00bb es un punto de referencia, una marca contra la cual se mide algo.<\/p>\n

El m\u00e9todo tiene 2 partes: medir y adaptar. Cuando solo se cumple la primera, el trabajo termina en una tabla de datos que nadie usa.<\/p>\n

APQC, el centro de investigaci\u00f3n estadounidense que mantiene una de las bases de datos de referencia m\u00e1s grandes del mundo, con m\u00e1s de 4.700 medidas estandarizadas, lo describe igual: medir tus procesos internos y mirar hacia afuera para identificar, entender y adaptar las pr\u00e1cticas de las organizaciones que ya son las mejores en ese punto.<\/p>\n

El m\u00e9todo tiene d\u00e9cadas de uso documentado. La consultora Bain & Company encuesta a ejecutivos de todo el mundo desde 1993 sobre las herramientas de gesti\u00f3n que usan. En la edici\u00f3n de 2009, con 1.430 respuestas, el benchmarking lleg\u00f3 al primer puesto por uso, algo que no ocurr\u00eda en 11 a\u00f1os. En 2017 segu\u00eda entre los 3 primeros.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas del benchmarking<\/h2>\n

Es continuo.<\/strong> Una comparaci\u00f3n aislada sirve para un trimestre y despu\u00e9s envejece.<\/p>\n

Compara procesos y no solo resultados.<\/strong> El n\u00famero dice d\u00f3nde est\u00e1s. El proceso explica por qu\u00e9.<\/p>\n

Exige m\u00e9tricas definidas de la misma forma en ambos lados.<\/strong> Comparar tu \u00abtasa de apertura\u00bb con la de un informe que la mide con otro criterio produce conclusiones falsas.<\/p>\n

Mira dentro y fuera del sector.<\/strong> Muchas de las mejores pr\u00e1cticas en atenci\u00f3n, log\u00edstica o cobranza est\u00e1n en industrias que no compiten contigo.<\/p>\n

Termina en un cambio<\/strong> con responsable, fecha y una m\u00e9trica de seguimiento.<\/p>\n

Tiene reglas \u00e9ticas escritas.<\/strong> APQC y el Strategic Planning Institute Council publicaron el primer c\u00f3digo de conducta del benchmarking en 1993, y en 1996 apareci\u00f3 una versi\u00f3n europea adaptada a la ley de competencia de la Uni\u00f3n Europea. Ese c\u00f3digo pide no discutir costos con competidores cuando el costo forma parte del precio, no intercambiar planes comerciales futuros y no usar informaci\u00f3n obtenida de forma indebida.<\/p>\n

Tipos de benchmarking<\/h2>\n

Interno.<\/strong> Compara \u00e1reas, turnos, vendedores o sucursales dentro de la misma empresa. Es el m\u00e1s barato porque los datos ya son tuyos, y suele ser el mejor punto de partida.<\/p>\n

Competitivo.<\/strong> Compara tu negocio con rivales directos: precios, cat\u00e1logo, garant\u00edas, tiempos de entrega, presencia digital, rese\u00f1as.<\/p>\n

Funcional.<\/strong> Compara un proceso concreto con quien lo hace mejor, sin importar el rubro. Una cl\u00ednica puede estudiar c\u00f3mo un hotel gestiona las reservas.<\/p>\n

Estrat\u00e9gico.<\/strong> Compara decisiones de largo plazo: modelo de negocio, canales, estructura de costos, mercados nuevos.<\/p>\n

C\u00f3mo se hace el benchmarking<\/h2>\n

Se organiza el trabajo en 4 fases: planear, recolectar, analizar y adaptar.<\/p>\n

    \n
  1. Planear.<\/strong> Elige 1 proceso con impacto directo en dinero o en tiempo. Define la m\u00e9trica exacta y qui\u00e9n es el responsable.<\/li>\n
  2. Recolectar.<\/strong> Re\u00fane tus propios datos primero. Despu\u00e9s busca los externos: informes sectoriales, herramientas digitales, clientes que compraron en otro lado, proveedores comunes, visitas como cliente inc\u00f3gnito.<\/li>\n
  3. Analizar.<\/strong> Calcula la brecha en n\u00fameros exactos. Por ejemplo: 9 horas de tiempo de respuesta contra 40 minutos del referente.<\/li>\n
  4. Adaptar.<\/strong> Traduce lo aprendido a tu escala y a tu presupuesto. Prueba en un \u00e1rea o una sucursal antes de cambiarlo todo.<\/li>\n<\/ol>\n

    Ejemplo simple.<\/strong> Una tienda online despacha en 48 horas. Mide el proceso completo, descubre que 30 de esas horas se van en confirmar el pago de forma manual, ve que 2 tiendas del rubro despachan el mismo d\u00eda, copia la confirmaci\u00f3n autom\u00e1tica y baja el plazo a 24 horas.<\/p>\n

    5 claves para que el ejercicio funcione<\/h2>\n

    Un proceso a la vez.<\/strong> Comparar 20 indicadores al mismo tiempo produce un informe bonito y ninguna decisi\u00f3n.<\/p>\n

    Define la m\u00e9trica antes de comparar.<\/strong> El correo electr\u00f3nico ilustra bien el riesgo: MailerLite report\u00f3 una tasa de apertura promedio de 43,46% en 2025 sobre 3,6 millones de campa\u00f1as, mientras que Klaviyo situ\u00f3 la apertura promedio de campa\u00f1as de comercio electr\u00f3nico cerca de 31% en su informe de 2026 sobre m\u00e1s de 183.000 marcas. Las 2 cifras son reales. Miden universos distintos, y las protecciones de privacidad de Apple inflan las aperturas desde 2021. Compara siempre contra el mismo tipo de fuente y de negocio.<\/p>\n

    Usa medianas y percentiles.<\/strong> Google Analytics 4<\/a> entrega sus referencias en percentil 25, mediana y percentil 75 justamente por eso: el promedio esconde la distribuci\u00f3n.<\/p>\n

    Busca la causa detr\u00e1s del n\u00famero.<\/strong> Copiar el resultado sin entender el proceso que lo produce no cambia nada.<\/p>\n

    Respeta el l\u00edmite legal.<\/strong> Pedirle precios o costos a un competidor, o intercambiar planes de precios futuros, entra en terreno de libre competencia. La informaci\u00f3n p\u00fablica, los clientes, los proveedores y las herramientas de mercado alcanzan de sobra.<\/p>\n

    Casos de estudio<\/h2>\n

    Xerox y el origen del m\u00e9todo<\/h3>\n

    En 1979 Xerox perd\u00eda mercado en fotocopiadoras. Los fabricantes japoneses vend\u00edan equipos a un precio menor que el costo de producci\u00f3n de Xerox. La empresa desarm\u00f3 los productos rivales, compar\u00f3 procesos y en 1981 extendi\u00f3 el ejercicio a todas sus \u00e1reas.<\/p>\n

    El caso m\u00e1s citado vino de fuera del sector: la unidad de log\u00edstica de Xerox estudi\u00f3 a L.L. Bean, una empresa de venta por cat\u00e1logo de ropa y art\u00edculos de exterior. L.L. Bean ordenaba los pedidos en una secuencia que reduc\u00eda la distancia que recorr\u00eda el personal dentro del dep\u00f3sito. Xerox tambi\u00e9n estudi\u00f3 la facturaci\u00f3n de American Express.<\/p>\n

    En 1989, la divisi\u00f3n Business Products and Systems de Xerox gan\u00f3 el Malcolm Baldrige National Quality Award, el premio nacional de calidad de Estados Unidos.<\/p>\n

    Ford y Mazda: 500 personas contra 5<\/h3>\n

    A principios de los 80, Ford revis\u00f3 su departamento de cuentas por pagar en Norteam\u00e9rica: m\u00e1s de 500 personas. La meta interna era bajar a 400, un recorte del 20%.<\/p>\n

    Entonces miraron a Mazda, fabricante japon\u00e9s del que Ford era accionista. Mazda hac\u00eda el mismo trabajo con 5 personas. Ford redise\u00f1\u00f3 el proceso completo y termin\u00f3 con un 75% menos de personal en esa \u00e1rea. Michael Hammer cont\u00f3 el caso en Harvard Business Review en 1990.<\/p>\n

    Southwest Airlines y los equipos de boxes<\/h3>\n

    En 1972 Southwest ten\u00eda 143 d\u00f3lares en el banco y tuvo que vender 1 de sus 4 aviones. Para mantener la misma programaci\u00f3n de vuelos con 3 aviones, necesitaba bajar el tiempo en tierra de cerca de 1 hora a 10 minutos.<\/p>\n

    Seg\u00fan la propia aerol\u00ednea, el equipo se inspir\u00f3 en los equipos de boxes de las carreras de autos: tareas asignadas de antemano, trabajo en paralelo y cada segundo medido. El \u00abgiro de 10 minutos\u00bb mantuvo a la empresa viva.<\/p>\n

    Starbucks y el sistema de producci\u00f3n de Toyota<\/h3>\n

    En 2009, con la crisis encima, Starbucks<\/a> aplic\u00f3 a sus tiendas los principios de producci\u00f3n de Toyota. Cronometraron a los baristas y midieron cu\u00e1nto tiempo era movimiento sin valor.<\/p>\n

    Un ejemplo del reporte del Wall Street Journal de ese a\u00f1o: mover la crema batida y los siropes m\u00e1s cerca del punto de entrega quit\u00f3 8 segundos a un proceso de 45 segundos. Ese ahorro, repetido miles de veces al d\u00eda, cambia la capacidad de una tienda sin contratar a nadie.<\/p>\n

    Herramientas online para hacer benchmarking<\/h2>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Herramienta<\/span><\/th>\nQu\u00e9 compara<\/span><\/th>\nCosto<\/span><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Google Analytics 4 (Benchmarking)<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/span><\/strong><\/td>\nTu web contra un grupo de pares de tu industria, en percentiles 25, mediana y 75<\/span><\/td>\nGratis, requiere activar \u00abContribuciones de modelado e informaci\u00f3n empresarial\u00bb<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    Google Trends<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/td>\nInter\u00e9s de b\u00fasqueda de tu marca contra otras marcas o categor\u00edas<\/span><\/td>\nGratis<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    Biblioteca de anuncios de Meta\u2197<\/span><\/strong><\/a><\/td>\nAnuncios activos de cualquier p\u00e1gina en Facebook e Instagram<\/span><\/td>\nGratis, sin cuenta<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    Centro de Transparencia de Anuncios de Google<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/span><\/strong><\/td>\nAnuncios que un anunciante tiene en circulaci\u00f3n<\/span><\/td>\nGratis<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    PageSpeed Insights<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/td>\nVelocidad y experiencia de carga de tu sitio contra la de otros<\/span><\/td>\nGratis<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    BuiltWith <\/a><\/span><\/strong>\u2197<\/span><\/strong><\/td>\nTecnolog\u00eda que usa otro sitio: plataforma, pagos, anal\u00edtica<\/span><\/td>\nVersi\u00f3n gratuita limitada<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    Similarweb<\/span><\/strong><\/a>\u2197<\/span><\/strong><\/td>\nTr\u00e1fico estimado, canales y audiencia de sitios web<\/span><\/td>\nVersi\u00f3n gratuita limitada y planes de pago<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    Semrush<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/td>\nPalabras clave, posiciones en buscadores y anuncios pagados de la competencia<\/span><\/td>\nDe pago, con pruebas y funciones libres<\/span><\/td>\n<\/tr>\n
    APQC Open Standards Benchmarking<\/span><\/strong><\/a> \u2197<\/td>\nProcesos internos contra m\u00e1s de 4.700 medidas estandarizadas<\/span><\/td>\nMembres\u00eda<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

     <\/p>\n

    Preguntas frecuentes sobre benchmarking<\/h2>\n

    \u00bfCu\u00e1l es la diferencia entre benchmarking y an\u00e1lisis de la competencia?<\/h3>\n

    El an\u00e1lisis de la competencia describe qu\u00e9 hacen otros. El benchmarking mide una brecha concreta contra un est\u00e1ndar y termina en un cambio dentro de tu negocio.<\/p>\n

    \u00bfEl benchmarking es legal?<\/h3>\n

    S\u00ed, con l\u00edmites. El c\u00f3digo de conducta de APQC pide no discutir costos con competidores cuando el costo influye en el precio, no intercambiar informaci\u00f3n sobre precios o planes futuros y no usar datos conseguidos de forma indebida. Trabajar con informaci\u00f3n p\u00fablica es legal.<\/p>\n

    \u00bfCada cu\u00e1nto conviene hacerlo?<\/h3>\n

    Para m\u00e9tricas digitales, una revisi\u00f3n mensual o trimestral funciona. Para procesos internos y comparaciones sectoriales, 1 o 2 veces al a\u00f1o.<\/p>\n

    \u00bfSirve para una empresa peque\u00f1a con poco presupuesto?<\/h3>\n

    S\u00ed. El benchmarking interno no cuesta dinero y las 4 primeras herramientas de la tabla anterior son gratuitas. Un negocio con 3 sucursales ya tiene material suficiente para empezar.<\/p>\n

    \u00bfCon cu\u00e1ntos competidores hay que compararse?<\/h3>\n

    Entre 3 y 5 es suficiente para la mayor\u00eda de las pymes: 2 rivales directos, 1 l\u00edder del sector y 1 empresa de otro rubro que domine el proceso que quieres cambiar.<\/p>\n

    \u00bfQu\u00e9 se compara primero?<\/h3>\n

    Lo que toca el dinero y el tiempo del cliente: precio y estructura de la oferta, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, tasa de conversi\u00f3n, ticket promedio y calificaci\u00f3n en rese\u00f1as.<\/p>\n

    \u00bfSe puede hacer sin datos de la competencia?<\/h3>\n

    S\u00ed. Con datos internos entre \u00e1reas o per\u00edodos, y con referencias p\u00fablicas por industria, ya tienes un ejercicio v\u00e1lido.<\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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