Cuando el legendario Steve Jobs volvió a Apple en 1997, la empresa vendía decenas de productos: varias líneas de computadoras, impresoras, cámaras, accesorios, la agenda digital Newton. Apple perdía dinero y estaba cerca de la quiebra. Una de las primeras cosas que Jobs hizo fue dibujar una cuadrícula de 2×2 en una pizarra: consumidor y profesional, escritorio y portátil. Cuatro productos. Todo lo demás era confusión y no aportaba a la marca.
Esa decisión salvó a Apple. Y es una de las mejores ilustraciones de lo que Al Ries llamó el principio del sacrificio: para posicionar una marca, hay que renunciar a algo.
La presión del mercado siempre empuja hacia más: más productos, más público, más canales, más mensajes pero la fuerza viene de la concentración.
Red Bull lleva décadas vendiendo una sola cosa: una bebida energética en lata. Cuando alguien piensa «bebida energética», piensa en Red Bull. La marca factura más de 10,000 millones de dólares al año con un solo producto. Monster, Burn(la marca de Coca-Cola Company) y las demás compiten en la categoría que Red Bull creó y en el que manda. Costco, vende unas 3,700 items de productos, frente a las más de 120,000 de Walmart. Factura más de 270,000 millones de dólares al año y tiene una tasa de renovación de membresía alrededor del 93%. Menos productos, selección más cuidada, cliente más leal. McDonald’s, cuando Ray Kroc lo compró en 1954, vendía hamburguesas, papas fritas y malteadas. Tres cosas. La marca creció porque era clara. Hoy su menú tiene más de 100 opciones y una parte de esa identidad original se ha ido diluyendo con cada línea nueva. Esto casi siempre pasa. Una marca alcanza el liderazgo y comienza con las famosas extensión de marca y termina perjudicando a la marca.
El sacrificio también aplica a la audiencia. Ferrari produce unas 14,000 unidades al año. Podría fabricar más; la demanda existe. Elige no hacerlo. Esa renuncia mantiene la exclusividad, justifica precios de varios cientos de miles de dólares por vehículo y sostiene una facturación que supera los 7,000 millones de dólares anuales. Ferrari vende menos autos en un año que Toyota en un día.
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Pepsi tuvo una posición clara en los años 70 y 80: la cola de la nueva generación. Apuntó al público joven y funcionó. Incluso consumidores mayores que querían sentirse jóvenes elegían Pepsi. Cuando la marca quiso ampliar su audiencia con la campaña «Gotta have it» y empezó a usar celebridades de todas las edades, se diluyó. Se pareció a Coca-Cola. Y Coca-Cola ya era Coca-Cola. Pepsi perdió cuota de mercado en Estados Unidos y no la ha vuelto a recuperar.
Zara tampoco intenta vestir a todo el mundo. Se concentra en moda rápida para un perfil urbano, con colecciones que rotan cada pocas semanas. Esa concentración le permite a Inditex facturar más de 36,000 millones de euros al año. La diferencia entre el líder y los demás es que el nicho del líder suele ser grande. Pero sigue siendo un nicho. Cuando una marca intenta hablarle a todos, su mensaje se vuelve genérico. Y ya sabemos que lo genérico se olvida rápido.
El canal de distribución es otra forma de sacrificio. FedEx es el ejemplo clásico de Ries. En los años 70, Emery Air Freight lideraba la carga aérea en Estados Unidos con envíos de 1, 2 y 3 días. FedEx arrancó copiando ese modelo, más barato. Perdió 29 millones de dólares en 3 años. Entonces Fred Smith decidió concentrarse solo en entregas nocturnas. Solo lo urgente. FedEx pasó de competidor que perdía dinero a dueño de la categoría «envío de un día».
Tesla eliminó el modelo de concesionarios que la industria automotriz usaba desde hacía un siglo y vendió directo: tiendas propias y sitio web. IKEA vende exclusivamente en sus propias tiendas y su sitio web; pocas marcas en el mundo tienen un modelo de distribución tan cerrado y tan exitoso. La concentración en un solo canal suele crear un modelo de negocio distinto. Y un modelo de negocio distinto genera, casi siempre, una posición de marca distinta.
La renuncia más difícil es la consistencia. BMW lleva más de 50 años con la misma idea: placer de conducción. Su eslogan «Freude am Fahren» existe desde los años 60. La marca no ha cambiado su promesa central en más de medio siglo. Volvo, en cambio, se adueño de la palabra «seguridad» desde 1959, inventó el cinturón de seguridad de 3 puntos y construyó cada decisión de producto y comunicación alrededor de esa misma palabra durante más de 60 años. Nike ha mantenido «Just Do It» desde 1988. Más de 35 años con el mismo mensaje. La marca cambió de embajadores, de deportes, de mercados. El mensaje central no se cambio.
La presión por cambiar es constante en cualquier empresa. Los directivos nuevos quieren dejar su huella. Las agencias quieren campañas frescas. El marketing de corto plazo empuja hacia resultados inmediatos. Ries insistía en que esa presión destruye posiciones de marca que costaron años construir. La consistencia requiere disciplina cuando todo alrededor pide cambio. Y esa disciplina es, en sí misma, una forma de sacrificio.
Las marcas que eligen qué dejar fuera, ganan claridad. Y la claridad, en mercados saturados, es la ventaja más difícil de copiar.
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Escrito por Keny Cordova / Consultor de Branding
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